Ông Nguyễn Như So, Chủ tịch Tập đoàn DABACO Việt Nam: Tôi chọn "Dám - Làm - Dẫn đầu"

Ông Nguyễn Như So: Tôi chọn: Dám – Làm – Dẫn đầu.

Nhưng đằng sau những con số doanh thu nghìn tỷ hay những nhà máy hiện đại bậc nhất, là một tư duy quản trị 'thép' và một trái tim luôn đau đáu với vận mệnh của người chăn nuôi nội địa.

Nhân kỷ niệm 30 năm thành lập Tập đoàn Dabaco Việt Nam (1996- 2026), Dân Việt phỏng vấn ông Nguyễn Như So- Anh hùng Lao động, Đại biểu Quốc hội, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Tập đoàn Dabaco Việt Nam về những gì Dabaco đã làm được và tầm nhìn cho giai đoạn tới đây.

Thưa ông, nếu dùng 3 từ để khái quát về hành trình 30 năm của Dabaco từ một doanh nghiệp nhà nước nhỏ bé trở thành tập đoàn nông nghiệp tỷ đô như hiện nay, ông sẽ chọn 3 từ nào?

Ông Nguyễn Như So: Tôi chọn: Dám – Làm - Dẫn đầu.

Năm 1996, chúng tôi tiếp quản một doanh nghiệp trên bờ vực phá sản. Không dám thì đã xin chuyển công tác từ hồi đó rồi. Làm — chúng tôi làm thật, không làm trên giấy tờ. Dẫn đầu — cổ phần hóa sớm, lên sàn chứng khoán sớm, xây chuỗi giá trị 3F+ khi không ai tin nông nghiệp Việt Nam làm được. Không phải ngẫu nhiên. Đó là văn hóa của DABACO.

Trong 3 thập kỷ qua, có khoảnh khắc nào được coi là "lằn ranh sinh tử" của Dabaco mà tại đó, quyết định cá nhân của ông đã thay đổi hoàn toàn vận mệnh của tập đoàn?

Ông Nguyễn Như So: Có nhiều giai đoạn mà mỗi quyết định đều có thể làm thay đổi “vận mệnh” của doanh nghiệp. Ví dụ khi đầu tư Nhà máy TACN đầu tiên năm 1997, công ty không có bất kỳ tài sản nào để bảo đảm khoản vay và tất cả các ngân hàng đều từ chối cho vay, chúng tôi phải tìm mọi cách để có thể bảo lãnh được bằng “tín chấp”; khi mà sân chơi của ngành công nghiệp TACN chỉ dành cho khối doanh nghiệp FDI; khi mà nền chăn nuôi gia súc gia cầm chỉ dừng lại ở qui mô nông hộ…, thì việc đầu tư trang trại qui mô lớn là một “phương trình” phức tạp.

Hay như trong giai giai đoạn dịch bệnh bùng phát nặng gần đây, cả ngành chăn nuôi điêu đứng. Nhiều người khuyên tôi thu hẹp lại, chờ qua. Tôi làm ngược lại, đầu tư mạnh hơn vào khoa học, vào công nghệ, vào an toàn sinh học.

Lý do đơn giản: Tôi nghĩ ai vượt qua được giai đoạn đó bằng công nghệ thì sẽ không còn bị động trước những biến động tương tự. Đó là nền móng để DABACO xây dựng được chuỗi giá trị tự chủ như hôm nay. Theo tôi quyết định khó nhất là lúc mọi người xung quanh đều nói mình sai.

Nhiều người gọi ông là "người không bao giờ dừng lại". Nhìn lại những gì đã làm được, ông thấy mình đã "được" gì và phải "đánh đổi" điều gì lớn nhất trong suốt 30 năm miệt mài với nông nghiệp?

Ông Nguyễn Như So: Tôi nói ngắn gọn như thế này, cái được là tôi được chứng kiến hơn 10.000 người lao động có việc làm ổn định. Được thấy người nông dân tiếp cận con giống tốt hơn, công nghệ tốt hơn, thức ăn chăn nuôi tốt. Được thấy DABACO từ một cái tên không ai biết trở thành doanh nghiệp tỷ đô. Những điều đó không định giá được bằng tiền.

Còn đánh đánh đổi thì chắc chắn là thời gian. Điều hành tập đoàn ở quy mô này, đồng hồ của mình không còn là của riêng mình nữa. Gia đình tôi hiểu và chấp nhận điều đó. Tôi trân trọng sự thấu hiểu đó hơn bất cứ thứ gì.

Dabaco đã làm mô hình 3F (Feed - Farm - Food) từ rất sớm và hiện đang hoàn thiện chuỗi giá trị 3F+. Trong bối cảnh các đối tác ngoại và các tập đoàn lớn trong nước cũng đang chạy đua khốc liệt, đâu là bí quyết giúp Dabaco giữ vững thị phần và bản sắc của một thương hiệu Việt?

Ông Nguyễn Như So: Nhiều tập đoàn lớn trong và ngoài nước muốn hợp tác với chúng tôi. Nhưng tiêu chí lựa chọn đối tác của chúng tôi rất rõ ràng, phải chung định hướng, tầm nhìn và điều quan trọng là chúng ta “học” được gì từ đối tác. Bí quyết tôi nói ngắn gọn trong một câu đó là: Mình phải làm chủ công nghệ trên chính chuỗi giá trị của mình. Con giống của mình, công thức dinh dưỡng của mình, quy trình chế biến của mình, hệ thống kiểm soát chất lượng của mình. Khi chuỗi cung ứng toàn cầu đứt gãy — DABACO không bị kéo theo vì ít lệ thuộc vào bên ngoài.

Bản sắc Việt Nam không phải khẩu hiệu. Thẳng thắn chia sẻ thế này Chúng tôi (DABACO) hiểu thổ nhưỡng, khí hậu, tập quán chăn nuôi Việt Nam hơn bất kỳ đối thủ ngoại nào. Đó là lợi thế không mua được.

Việc nghiên cứu thành công vaccine dịch tả lợn châu Phi (ASF) là một cú hích lớn. Ông có thể chia sẻ về áp lực của người đứng đầu khi đổ nguồn lực khổng lồ vào một dự án mà thế giới chưa ai làm được? Đây là tham vọng thương mại hay là trách nhiệm với ngành chăn nuôi nước nhà?

Ông Nguyễn Như So: Tôi sẽ nói rộng ra khỏi câu chuyện Vaccine, vì Vaccine chỉ là một phần của chiến lược 3F+.

Khi chúng tôi bắt đầu xây chuỗi Feed – Farm – Food, nhiều người cho là tham vọng quá sức. Nhưng tôi nhìn theo hướng khác: không kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị thì mãi phụ thuộc vào người khác ở từng khâu. Mà phụ thuộc thì không tự chủ được chất lượng, không tự chủ được chi phí, không tự chủ được hướng đi.

Nếu tôi nói 3F là nền móng — sản xuất khép kín từ đầu vào đến thành phẩm thì 3F+ chính là bước tiến khác hẳn về chất: tích hợp công nghệ số vào từng mắt xích, mở rộng sang logistics, bao bì, thương mại dịch vụ, và chịu trách nhiệm với môi trường, cộng đồng ở mỗi bước.

Ở Dabaco tôi chỉ đạo chung như thế này: 3F thì chắc chắn là phải làm tốt, còn với 3F+ ta làm tốt hơn và có trách nhiệm hơn, Dabaco tồn tại lâu dài không phải vì lợi nhuận, mà vì thị trường, cộng đồng cần chúng ta.

Ông thường nói về việc "số hóa" nông nghiệp. Làm thế nào để một tập đoàn có bề dày 30 năm không bị "xơ cứng" trước làn sóng công nghệ và giữ được sự linh hoạt như một startup?

Ông Nguyễn Như So: "Xơ cứng" không phải bệnh của tuổi tác, đó là bệnh của tư duy. Tổ chức nào sợ sai thì xơ cứng. Tổ chức nào lo giữ cái cũ hơn tìm cái mới thì xơ cứng. Ở DABACO, tôi nói thẳng với anh em: đề xuất sai thì sửa, không đề xuất gì mới thì mới là vấn đề. Bản thân tôi vẫn đi thăm các mô hình nông nghiệp công nghệ cao ở Israel, Hà Lan, Nhật Bản.

Lãnh đạo ngừng học thì doanh nghiệp ngừng phát triển — không có ngoại lệ. AI, IoT … chúng tôi không đợi đến khi bắt buộc mới bắt tay vào nghiên cứu vì tôi hiểu rõ một khi một công nghệ đã trở thành tiêu chuẩn của cả ngành mà ta mới chạy theo là đã chậm rồi.

Chúc mừng ông vừa trúng cử đại biểu Quốc hội khóa XVI, đây là khoá QH thứ 3 của ông. Nhìn lại hành trình hai khóa Quốc hội vừa qua, điều khiến cử tri ghi nhớ nhất ở ông Nguyễn Như So chính là sự tận tụy, trách nhiệm. Tôi cũng thấy hiếm có vị đại biểu nào duy trì được cường độ đi cơ sở dày đặc như ông.

Làm thế nào ông cân bằng được quỹ thời gian giữa việc điều hành một tập đoàn hàng nghìn tỷ đồng với việc đi thực tế, tiếp xúc cử tri và tham gia các kỳ họp kéo dài hàng tháng trời?

Ông Nguyễn Như So: Tôi không nghĩ đó là bài toán cân bằng thời gian. Đó là bài toán của trách nhiệm.

Trong tiềm thức của tôi: Người được giao trọng trách không hỏi "có đủ thời gian không" - mà hỏi "làm thế nào để hoàn thành."

Tôi may mắn được đứng ở hai vị trí mà không nhiều người có — một người trong nghị trường, một người trên thương trường. Từ vị trí đó, tôi thấy rõ hơn ai hết rằng: chính sách tốt tạo ra doanh nghiệp mạnh, doanh nghiệp mạnh tạo ra nền kinh tế vững, nền kinh tế vững mới thực sự phục vụ được người dân. Đó là một vòng tròn — và tôi đang đứng ở điểm giao nhau của vòng tròn đó.

Trách nhiệm với cử tri và trách nhiệm với đội ngũ cán bộ nhân viên DABACO — không cái nào nhẹ hơn cái nào. Nhưng cũng không cái nào mâu thuẫn với cái nào. Cả hai đều hướng về một đích: đóng góp thực chất cho sự phát triển của đất nước.

Với tôi, đó không phải gánh nặng. Đó là nhiệm vụ.

Tôi không chọn thời điểm thuận tiện để hoàn thành nhiệm vụ. Họp Quốc hội thì toàn lực cho Quốc hội. Tiếp xúc cử tri thì toàn tâm cho cử tri. Điều hành tập đoàn thì toàn lực cho tập đoàn. Không có chuyện làm nửa vời cái nào.

Điều giúp tôi làm được điều đó là tôi xây dựng đội ngũ đủ mạnh để DABACO không cần tôi có mặt ở mọi quyết định. Lãnh đạo mà ôm hết thì chỉ có mệt, và tổ chức cũng không lớn được.

Tôi tập trung vào những quyết định chỉ tôi mới có thể đưa ra, còn lại là tin tưởng và giao quyền. Còn với vai trò Đại biểu Quốc hội - Đó là trách nhiệm mà tôi nhận trước nhân dân. Cử tri Bắc Ninh ba lần đặt niềm tin vào tôi - mà với tôi thì niềm tin đó không có giờ hành chính.

30 năm là một cột mốc rực rỡ, nhưng cũng là lúc người ta bắt đầu hỏi về "Dabaco hậu Nguyễn Như So". Ông đã chuẩn bị đội ngũ kế cận và chuyển giao di sản này như thế nào để đảm bảo guồng quay không dừng lại?

Ông Nguyễn Như So: Tôi đã chuẩn bị cho câu hỏi này từ 10 năm trước — không phải bây giờ.

Lãnh đạo mà để đến lúc người ta hỏi mới bắt đầu nghĩ đến kế thừa, thì đã muộn rồi. Tôi xây đội ngũ song song với xây doanh nghiệp. Mỗi nhà máy mở ra, mỗi chuỗi giá trị mở rộng, đều có người được đào tạo để vận hành, để quyết định, để chịu trách nhiệm mà không cần tôi đứng bên cạnh.

DABACO hôm nay không chạy bằng một người. Nó chạy bằng một hệ thống, hệ thống con người, hệ thống văn hóa, hệ thống giá trị được xây dựng và kiểm chứng qua 30 năm thực chiến.

DABACO sẽ không dừng lại. Tôi cam kết điều đó — không phải bằng lời, mà bằng những gì đã chuẩn bị.

Nếu phải vẽ một bức tranh về Dabaco ở tuổi 50 (20 năm tới), ông muốn công chúng nhìn nhận tập đoàn là một "ông trùm" nông nghiệp hay một "đế chế" thực phẩm - công nghệ cao?

Ông Nguyễn Như So: Cả "ông trùm" lẫn "đế chế" đều là ngôn ngữ của sự thống trị. DABACO không xây dựng để thống trị — DABACO xây dựng để dẫn dắt. Hai điều đó khác nhau hoàn toàn.

20 năm nữa, tôi muốn DABACO được nhắc đến như tập đoàn đã chứng minh rằng nông nghiệp Việt Nam có thể làm chủ công nghệ, làm chủ chuỗi giá trị và làm chủ vị thế của mình trên bản đồ châu Á. Không phải bằng quy mô, không phải bằng doanh số — mà bằng ảnh hưởng thực sự đến cách cả khu vực làm nông nghiệp.

Bức tranh tôi muốn vẽ không có chỗ cho "ông trùm" hay "đế chế." Chỉ có một tập đoàn Việt Nam — đứng vững, đứng cao và đứng có trách nhiệm — trên sân chơi châu Á.

Một câu hỏi mang tính cá nhân hơn: Sau 30 năm chèo lái, điều gì khiến ông cảm thấy tự hào nhất khi bước chân vào văn phòng mỗi sáng?

Ông Nguyễn Như So: Tôi hay nhớ lại năm 1996. 28 người, 657 triệu đồng, một doanh nghiệp gần phá sản được giao vào tay. Không có gì để mất, nhưng cũng không có gì để bắt đầu ngoài niềm tin rằng mình có thể làm được.

Mỗi sáng bước vào văn phòng, tôi vẫn mang theo cảm giác đó. Không phải tự mãn với những gì đã có — mà là biết ơn vì mình được sống một cuộc đời có ý nghĩa, được làm điều mình tin là đúng, được cùng hàng nghìn con người xây dựng thứ gì đó lớn hơn bản thân mình.

30 năm rồi — và mỗi sáng tôi vẫn thấy như ngày đầu.

Xin cảm ơn Ông!

Nguồn Danviet.vn

Các tin khác

Thiết kế web:FINALSTYLE